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五指神功应对大客户管理难题
作者: 发布日期:2019-05-10

  企业到底该怎么做,才能有效解决大客户管理症结?埃森哲调研了众多B2B企业,为大家带来了一份全面的大客户业务诊断书。

  在全球经济日益波动的背景下,埃森哲调研了通信设备、化工、物流、装备制造等B2B行业领先企业,发现大客户仍然是公司稳定收入来源和主要的收入贡献者。(大客户的定义依各公司而不同,但都包含价值贡献、忠诚度、成长性、财务风险等维度。)

  美国著名的安然公司破产事件,直接导致其审计公司——曾名列五大会计事务所之一的安达信轰然倒下;

  2010年,华为在马来西亚电信项目上的管理不善,引发客户投诉,给华为带来了剧烈震荡,令其开始深刻反思“我们是否还以客户为中心”。

  我们曾经耳熟能详的手机制造巨头,诺基亚、摩托罗拉已逐渐淡出舞台;特斯拉正在挑战汽车行业巨头;互联网电视小米、乐视以内容创收的业务模式正在改变家电行业……B2B大客户之于企业是把双刃剑,成也大客户,败也大客户。

  2015年,85%的B2B企业认为需要迫切提升和优化大客户的经营与管理方法,更有效地洞察客户需求,更加集中资源来聚焦优质大客户业务。这一数字较2014年猛增了32个百分点。

  埃森哲B2B大客户管理研究发现,90%以上企业在开展B2B大客户业务时都遇到过以下四类场景:

  国内某知名装备制造企业,其销售代表参加一家大客户的招投标宣讲会时,惊讶地发现了很多来自自己单位不同部门的同事:集团、区域、代理商、各产品线销售代表……最终客户竟然收到了同一家公司不同部门及其代理商的多份投标书。

  国内某化工企业分公司销售例会上,大部分时间都在听销售解释业绩不佳的原因。他们缺乏有效的销售管理抓手,不清楚要看哪些关键管理指标;不清楚销售员客户业务的进展情况,今天跟客户A,明天跟客户B,后天A和B客户都已经跟丢了;不清楚应该在哪些关键节点给销售员提供资源,帮助销售员提升赢单率。

  国内某物流企业,承运一家知名时装企业的货物,由于未能深刻理解客户业务模式,未能提供客制化的供应链解决方案,只提供了标准化产品。最终发货不到一个月,就因难以满足客户需求,客户满意度降低,导致客户流失风险。

  国内某知名通信设备提供商,在交付某国际通信公司重大战略项目的过程中,在交付时间和质量上,未能达到客户预期。但该公司未能快速响应需求请求,总部与区域各部门相互推脱,跨区域、跨部门异常问题协调解决难,客户问题解决进展缓慢,导致客户严重不满,甚至提出更换供应商的危机。

  1. 大客户定义不清、洞察不足。缺乏有效的客户分群模型,无法有效定义谁是真正的大客户。缺乏洞察大客户业务的有效方法和工具,未洞察客户的业务发展情况,不清楚客户的购买和决策流程,理不清谁是采购决策链条上的关键决策者,导致未能及时有效的捕获到高质量的业务线. 缺乏有效的大客户销售过程管理。

  :通过客户规划与关系管理,捕获业务线索,并建立端到端的销售过程管理,清晰描述管理线索、管理机会点和管理合同签订等销售阶段的执行角色、任务、输入和输出。明确各销售关键节点评审、决策机制和匹配的资源。培育并提升有效线索数,对关键的机会点、投标决策进行评估决策,提高赢单率。

  :在管理机会点阶段,需要充分理解客户业务及诉求,基于客户价值设计客制化的产品或解决方案,以提升客户价值。切记:产品或解决方案是为了帮助客户更完美地完成一项“工作”,而不仅是购买产品或服务。

  :处理大客户业务,需引入角色概念:由客户责任人、解决方案责任人和交付责任人构成“DELTA”销售团队作为统一的客户界面,实现跨功能协作,并主导端到端销售过程关键职责。“DELTA”应共同承担KPI绩效,保证团队绩效和客户服务质量,提升大客户业务的竞争力。

  (作者汪玉喜为埃森哲战略大中华区董事总经理,骆志群为埃森哲战略大中华区总监,吴学仕为埃森哲战略大中华区咨询顾问)

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